Comment les entreprises développent leurs compétences numériques 

Bramwell Kaltenrieder, professeur de digital business et innovation, responsable de la filière MAS Digital Transformation

Alors que la numérisation offre sans cesse de nouvelles possibilités aux consommatrices et consommateurs, de nombreuses entreprises se sentent menacées par l’évolution actuelle. Cela tient à la dynamique de changement radical que présentent ces innovations: les nouvelles technologies, les nouveaux modèles d’affaires et les attentes que cela crée chez la clientèle voient le jour de plus en plus rapidement.

De prime abord, la numérisation remet en cause la structure juridique de l’entreprise, mais en réalité c’est bien le personnel qui est affecté par ces évolutions. Les cadres et les propriétaires de la société, en particulier, doivent identifier les changements stratégiques requis et accompagner leur mise en œuvre. Simultanément, les exigences s’accroissent de jour en jour: les gestionnaires doivent prendre leurs décisions de manière plus flexible, ils doivent parler d’égal-e à égal-e avec leurs équipes, mettre en place de nouveaux écosystèmes numériques et impliquer davantage leur personnel en réduisant la hiérarchie. Une chose est certaine: les approches de gestion classiques ne permettent plus d’avancer. Le «leadership numérique» – le style de direction nouveau qui permet de gérer les entreprises à l’ère de la transition numérique – en arrive ainsi à jouer un rôle crucial.

Or les compétences dans ce domaine restent insuffisantes aux étages les plus élevés des sociétés: parmi plus de 400 membres de conseils d’administration d’entreprises allemandes cotées en bourse, on en a trouvé 8% qui disposaient d’expérience du domaine numérique. C’est dommage, car les entreprises qui abordent leur transition en suivant une approche hiérarchique descendante présentent une maturité nettement plus élevée, dans ce domaine, que celles qui choisissent d’autres méthodes.

Lorsqu’ils ou elles veulent combler systématiquement les lacunes que présente leur organisation dans le domaine numérique, les membres de la direction, les cadres et les responsables stratégiques des ressources humaines se trouvent confronté-e-s à deux questions fondamentales: quelles sont les compétences requises pour le leadership numérique et comment peut-on les développer de manière durable au sein de l’entreprise?

La transition numérique résulte d’une combinaison de changements qui influencent la stratégie, le modèle d’affaires, les processus et la culture d’une entreprise, en recourant aux technologies informatiques dans le but d’accroitre la compétitivité de la société.

Durant la transition numérique, de manière générale, les cadres d’une entreprise doivent ainsi planifier et mettre en œuvre des modifications à chacun des trois niveaux stratégiques suivants:

• Culture: changements dans la culture d’entreprise et dans la culture de direction;
• Stratégie: modifications apportées à la stratégie d’entreprise et à la stratégie commerciale, au modèle d’affaires et à l’organisation;
• Processus: changements dans les domaines opérationnels, en matière d’offres, dans les processus commerciaux, pour ce qui est des données numériques et l’informatique.

Répondre à ces défis requiert de nouvelles compétences à tous les niveaux. La figure 1 illustre les compétences spécifiques au leadership numérique qui ont été identifiées dans le cadre d’une analyse de diverses études et publications.

La mise en place de ces nouvelles compétences à l’échelle de toute une entreprise constitue un projet ambitieux. Cela peut se faire de façon ciblée en se fondant sur un modèle de compétences numériques spécifique à l’entreprise, qui relie la stratégie de cette dernière ou sa stratégie numérique aux instruments et processus centraux de gestion des ressources humaines (profils d’exigences, procédure de sélection ou mesures de formation, par exemple).

Pour chaque emploi ou chaque rôle, le modèle de compétences numériques de la société définit et hiérarchise les nouvelles compétences qui découlent de la stratégie. Il permet ainsi d’identifier les lacunes et d’en déduire des mesures appropriées (voir figure 2).

Après 18 mois, l’application pragmatique de cette approche dans une entreprise de plus de 100 employé-e-s a fait apparaitre un net renforcement des compétences de leadership numérique.

Depuis plus d’une année, la BFH propose une filière de master en Digital, dont la structure se fonde sur les trois niveaux de compétences mentionnés ci-dessus. Cette formation, qui présente une approche globale, offre ainsi un précieux accès aux modèles de compétences numériques des entreprises.

Bibliographie

• Berghaus, S., Back, A. & Kaltenrieder, B. (2017). Digital Maturity & Transformation Report 2017
• Kaltenrieder, B. & Reinhardt, K. (2018). Digital Leadership Excellence: Wie Führungskräfte digitale Kompetenz entwickeln. 
• Kawohl, J. & Wieland, J. (2019). Unternehmergeist und Digitalkompetenz im Mittelstand – verfügen deutsche Geschäftsführer über die Zukunftsfähigkeiten, welche die digitale Transformation erfordert ? 
• Petry, T. (2019). Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy.
• Zillmann, M., Lünendonk, J. & Rauch, C. (2017). Business Innovation & Transformation – Wo stehen Unternehmen heute?

Informations

- MAS in Digital Transformation