Une direction animée et partagée au Centre BFH Health Technologies
Le Centre BFH Health Technologies s’est réorganisé en 2020 et regroupe désormais les compétences dans les domaines de la santé, du sport, de la technique médicale et de l’informatique médicale. La structure d’organisation a aussi été renouvelée: une équipe de direction de quatre personnes soutient la coopération interprofessionnelle et réunit de manière optimale les compétences interdisciplinaires.
Dr Kerstin Denecke, professeure d’informatique médicale, BFH
Dr Patric Eichelberger, responsable du Bern Movement Lab, BFH
Dr Rahel Gilgen-Ammann, cheffe du service spécialisé Monitorage, HEFSM
Dr Thomas Niederhauser, professeur de techniques de réglage, BFH
Depuis le début de l’année 2020, le Centre BFH Health Technologies a adopté une nouvelle stratégie. Il se fonde désormais sur quatre domaines de compétences: la technique médicale, la santé, l’informatique médicale et le sport. Le but est de mettre les savoirs en réseau et de lancer des projets transversaux qui développent de nouvelles possibilités de diagnostic et de thérapie. Des ateliers et des financements initiaux sont organisés afin de générer des idées puis des propositions de projets.
Les quatre domaines de compétences retenus se complètent de manière optimale, si bien que les projets pourront concerner l’ensemble du processus qui va de l’idée initiale au produit innovant et à sa mise en œuvre.
Dans le domaine de la technique médicale, on développe et évalue des systèmes de diagnostic et de thérapie en se fondant sur les connaissances les plus récentes de la microélectronique, de l’optique, de la technologie des capteurs, du traitement des images et des signaux, des techniques de commande, de la robotique et des techniques de rééducation. La sécurité et l’efficacité des nouveaux produits pour leurs applications figurent à l’avant-plan.
Le domaine de l’informatique médicale couvre les étapes allant des études de faisabilité au développement d’applications du domaine de la santé, à l’aide de la conception axée sur l’utilisateur et de tests de facilité d’emploi. Priorités thématiques: les applications de santé mobiles (mHealth), les applications d’utilisation du dossier électronique du patient, l’analyse de données par apprentissage profond et l’appui aux décisions cliniques.
La recherche et le développement appliqués et axés sur la pratique dans le domaine des soins de santé ont pour but d’assurer à la population une fourniture adéquate en soins et traitements efficaces. Les technologies pertinentes sont appliquées et validées dans leur environnement immédiat (personnel de santé, patientèle, parenté) par l’intermédiaire d’études cliniques, d’études de facilité d’emploi et d’évaluations économiques.
Le domaine de compétences «sport» accompagne et conseille le développement et la mise en œuvre d’instruments de diagnostic de performance pour la mesure de données physiologiques, ainsi que d’outils de soutien à l’entrainement. En font partie les technologies de saisie en direct, d’interprétation et de visualisation des données de performance. D’autres priorités thématiques concernent l’évaluation des technologies pour le sport, ainsi que les études d’efficacité et de facilité d’emploi de produits et d’interventions.
Une structure de direction partagée
Le centre est organisé sur le principe de la direction partagée. La responsabilité n’y est plus assumée par une unique personne comme c’est généralement le cas: le management est davantage conçu comme un processus social et dynamique. Les tâches de direction sont ainsi appréhendées et menées à bien conjointement. L’organe de direction comprend un représentant de chaque domaine de compétences : tous représentent le Centre BFH de manière paritaire en dehors de celui-ci. Les demandes concrètes concernant des champs d’activités spécifiques sont traitées par le membre de l’équipe qui présente les compétences correspondantes.
Quelles expériences avez-vous faites en une année de direction partagée?
Rahel Gilgen-Ammann: La collaboration, harmonieuse, se caractérise par des échanges très libres. Jusqu’ici, nous n’avons toutefois jamais dû prendre de décision «difficile», qui aurait pu mener à des divergences de vues. La première année du centre réorganisé et réorienté a nécessité passablement de paperasse, avec notamment l’élaboration de la stratégie et du plan de communication, ainsi que la définition de contenus pour le site Internet. Je trouve que l’équipe de direction rend plus évidente notre diversité thématique. Cette formule a l’avantage de garantir automatiquement l’interdisciplinarité et l’existence d’un large réseau. Le processus nécessite toutefois beaucoup de ressources: il n’est pas toujours facile de trouver des moments appropriés pour les séances et les échanges ne concernent pas toujours tous les membres de la direction partagée.
Patric Eichelberger: La direction partagée s’est avérée positive en ce sens qu’elle a favorisé la coopération entre départements. Grâce à sa composition paritaire, les liens avec les divers groupes de recherche et instituts sont bien établis. La charge de travail qui n’est pas liée aux domaines d’expertise spécifiques a pu être bien répartie au sein de la direction, et les échanges ont toujours été francs et respectueux lorsque des décisions importantes ont été prises. La structure de direction collaborative requiert toutefois une planification prévisionnelle, afin de traiter efficacement les affaires urgentes et les objets à court terme.
Comment la direction partagée attribue-t-elle les tâches?
R. Gilgen-Ammann: Au sein de l’organe de direction, nous représentons nos domaines d’expertise et nos compétences techniques. Les travaux administratifs sont répartis en fonction de la situation.
Kerstin Denecke: La première année, il a été intéressant de constater que chaque personne s’investissait pour aménager le centre en fonction de ses capacités. Il n’a pas été nécessaire d’attribuer explicitement des tâches.
P. Eichelberger: Les choix ont souvent résulté des fonctions des membres de la direction au sein des diverses unités d’organisation, ainsi que de leur expertise professionnelle. Si nécessaire, nous nous mettons d’accord pour répartir au mieux la charge de travail sur toutes les personnes.
Thomas Niederhauser: La répartition des tâches dans l’organe de direction s’est généralement faite de manière dynamique. On a aussi pu tenir compte des autres charges pesant sur les divers membres, qui simultanément enseignent et mènent des recherches à la BFH.
Un premier projet interdépartemental a-t-il déjà été lancé sous la direction partagée actuelle?
K. Denecke: La présentation du centre et de l’équipe dirigeante dans les divers départements a déjà suscité des contacts. Des demandes portant sur des projets interdépartementaux nous ont été soumises. Le premier atelier de recherche d’idées au début 2021 fera surement aussi émerger quelques propositions.
T. Niederhauser: Deux projets ont été soutenus dans le cadre du BFH Call for Proposals 2021. Le projet «Sprechende Bilder», lancé par le département Santé de la Haute école des arts de Berne et l’Institut d’informatique médicale du département Technique et informatique, est consacré à la mise au point d’un auxiliaire de communication numérique, axé sur les besoins des usagers, pour surmonter les obstacles liés à la langue lors de l’anamnèse des patients pris en charge aux urgences. Le projet «Patient-specific Musculoskeletal Spine Modelling», conçu par l’unité R&D Physiothérapie du département Santé et par l’Institute for Human Centred Engineering du département Technique et informatique, détermine automatiquement des paramètres de la morphologie musculaire à partir de produits de l’imagerie médicale (TDM, IRM), grâce à l’intelligence artificielle.
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